拼多多黄峥:拼多多与拼好货的爆红、争议与合并背后

小饭桌 / 2016-12-19 / 创业 / 0

黄峥很忙,接受小饭桌专访,他都是拉着行李箱来的。过去几个月,这位拼多多董事长经历一系列探索后,最终将他一手创立的拼好货,与兄弟公司拼多多进行了合并。

这两家社交电商公司均脱胎于黄峥自己的团队,一个朝着自营方向大步迈进,一个朝着平台化方向一路狂奔。

一个向左,一个向右,却最终走到了一起,造就了一家单月GMV超过20亿、付费用户超过1亿的社交电商平台。

但黄峥并没有为此多么高兴。商铺售假、经销商投诉、内部反腐……,拼多多遇到一个接一个的挑战。

这次创业让我看到了更多人性的阴暗面,有时我就想,到底该不该创业?”黄峥告诉小饭桌。

但几乎是马上,他的另一种情绪又涌上来,“还是要继续做,拼多多有机会做成一个全球化的公司。”黄峥说。

一个机会

拼好货和拼多多之间的故事要从黄峥之前的三次创业说起。

2007年,在谷歌干满三年后,实现财务自由的黄峥决定出来创业。他的第一个创业项目是卖手机,成立了一家电商公司。

经过三年发展,年营业额达到几亿元,但黄峥觉得以后容易陷入到和京东无意义的消耗战里。于是,他将这家公司出售,只留下了技术团队。

2010年,为了求生存,黄峥带领着这支技术团队筹办了第二个创业项目——电商代运营公司乐其。很快,乐其便实现了盈利,但他和团队都不太甘心一直做销售,“毕竟是个求人的活”。

2013年,乐其的一部分核心员工开始运营游戏,上海寻梦信息技术有限公司正式成立——这是黄峥的第三个创业项目。

但就在寻梦不断发展壮大时,黄峥突然得了中耳炎,在家休息了几乎一年。

“完全空下来后,就在想以后是继续创业,还是做投资?”黄峥觉得,做投资似乎还有点早,而他内心还有一些野心,“其实就是希望做的事有更大影响面。”

起初,黄峥考虑过开家医院,毕竟治疗中耳炎的过程“太痛苦”。他把有名的耳鼻喉科大夫几乎都看了个遍,但越深入研究,他越觉得“好医院远不如吃得好靠谱”。

另一方面,以微信为代表的社交流量正发展迅猛。商业角度上,黄峥注意到微博、陌陌、快手等社交平台流量很大,但对应的商业没有起来,“存在的微商,很容易就变成了网络传销”。

从这两方面考虑,黄峥决定再次创业,他瞄准的是社交电商领域。2015年4月,拼好货正式上线。拼好货以拼单玩法为切入点,通过微信朋友圈等社交平台邀请好友参团,达到规定人数时拼单就会生效。

拼好货从水果切入,起步却并非一帆风顺。由于模式新颖,最初拼好货单量涨的非常快,瞬间就遇到发货瓶颈。

黄峥向小饭桌回忆,拼好货度过了一两次发不出货、爆仓、水果狂烂、退不了货退不了款的危险时刻。

为了解决仓储问题,他立马从乐其抽调了100多人,把乐其分布在全国的仓储体系独立出来,并拼命建仓,支撑拼好货发展。

“仓库解决了,快递又堵住了,因为你一下要发掉30万单在同一个点,像嘉兴这样的地方,所有的快递公司加在一起都发不掉。”黄峥告诉小饭桌,还有耗材问题,一下子没有那么多耗材,耗材都涨价。

好在有乐其的班底在,而且有个成熟的仓配运营团队,拼命干了几个月,拼好货的体系算是转起来了。拼好货的仓储体系跟京东很不一样,属于快速流通,货卸下来稍微做一下分解马上进流水线,分装好就出去。

“平均一个果子在我们仓库里停留的时间可能就几个小时,最多半天时间,就是个分装车间,整个的供应链链条很紧。”黄峥认为,拼好货本质上是一个生鲜类的自营平台,吃的东西自营便于管控商品质量。

短短几个月后,拼好货累计活跃用户突破千万,日订单量超过百万。2015年底,拼好货完成了千万美金级B轮融资,主要投资方为高榕资本与IDG。

两条路线

话说无论拼好货,还是游戏公司班底都脱胎于黄峥最初拉起的一支技术团队,黄峥是拼好货CEO,也是游戏公司的董事。在上海,两家公司离得很近。

2015年下半年,当拼好货在跌跌撞撞中快速发展的时候,游戏公司CEO坐不住了。

黄峥至今记得那一幕。游戏公司CEO找到他,告诉他这种拼单模式可以做成平台,游戏公司要自己干。

有了拼好货,还需要再另做一家类似公司?黄峥没有着急否定这种想法。最初他也想过做平台,但认为风险太大。

“也行。”黄峥比较纠结,却不希望独裁。他只提醒游戏公司CEO,这个事情难度比较大,做平台可能要烧钱,而且面临的竞争会更激烈,“如果搞挂掉了,你回去再做CEO吗?”

看到对方决心比较大,黄峥没有再质疑。于是,游戏公司将最核心的员工抽调20多人出来,将游戏公司之前赚的钱投到新项目拼多多上。

一场冒险开始了。

拼多多采取的同样是拼单玩法,但本质上是商家入驻的全品类电商平台,两家公司属于同一方向下的不同形态。一个是自营产品,自建供应链,强调品质和体验;一个是供应商入驻、物流第三方合作的平台模式。

黄峥发现,由于拼多多团队既做过电商,又做过游戏,相比拼好货的纯电商团队,他们对前端的理解,对消费者深层次需求的理解,包括怎么样做好软件产品等确实要强。

拼多多更重视软件产品的互动,把产品当成游戏运营,强调用户以什么方式第一次接触,互动,怎么做用户筛选,“游戏跟电商公司有一个思路是有差别的,它不认为进来的所有用户都是他的,始终在试图寻找适合这个玩法的用户,他在寻求的是玩法的迭代和更新。”

本质上讲,黄峥发现,拼多多要创造一个不一样的购物形态,而不是说强调某一垂直领域的购物体验,这是两种不一样的东西。

拼好货的团队由于是电商运营出身,没做过游戏,就很自然而然会往供应链角度去考虑,怎么样去优化供应链,怎么样把水果的流通做得更快,物流环节能够压缩的更好,选品怎么样能够做得更好。

这两个公司看起来形态像,但思路的差异其实很大,“这是两条不同的道路,拼好货的道路,继续加深做仓储配送,就变成了生鲜类的京东。而游戏公司的人觉得,这个不是一条路,路线是不一样的,逻辑不一样。”黄峥说。

自从2015年9月,上海寻梦团队成立拼多多,其发展速度比拼好货还要快。

成立仅一年时间,拼多多便做到了10亿的月GMV。2016年7月,拼多多完成了1.1亿美元的B轮融资,投资方包括高榕资本、新天域资本、腾讯等。

不过,也正是由于发展速度快,黄峥承认拼多多在快速发展中,遇到了很多问题,特别是在早期,具体表现为水果腐烂严重,产品质量不过关,发货速度慢等问题。

黄峥曾多次要求拼多多方面务必改善品质和体验。他认为,经过一段时间摸索,拼多多在品质体验方面已经有了很大改善,但问题依然不少,还有不小的提升空间。

尤其是发展速度与优质体验的兼顾需要更长时间的磨合,“不能既让马儿跑,又让马儿不吃草。”拼多多负责人也对黄峥说。

在这一点上,黄峥理解对方的考虑。但从长期发展的角度,他还是继续要求拼多多加强审核,改善产品品质和体验。

“流血打假”

前期的粗放发展,快速放大了拼多多规模,也带来了一定的负面影响。

黄峥说,这表现为2016下半年有个别商户散布消息说,拼多多有冻结货款,甚至怂恿刷单行为。

“这并不是事实的真相。这些商家都是售假商家,我们打假是不遗余力的。”黄峥告诉小饭桌。

他表示,跟任何电商平台发展过程一样,拼多多作为一个新入局者,发展速度很快,在这个过程中难免有一些售假商户夹杂其中。如果不严厉打击,会严重损害到诚信商家和消费者的利益。

拼多多方面认为,卖假货的人不是单个单个卖,而是一批一批卖。因此,拼多多选取了跟京东一样的规定,如果这一批货中投诉有多少个,并且被验证是假货,就要求商户假一赔十,赔给所有的消费者,这一批货都要赔。

黄峥告诉记者,自从2016年4月,拼多多开始有计划加大力度打假,先后在4万多个供应商中发现了几十家卖假货的供应商,并相应冻结了其货款,而这造成矛盾被激发。

黄峥回忆,最开始这些被查的商户抱着孩子或者让孕妇来公司闹;发展到后来,他们开始找媒体;再后来,“不光找媒体,还有向工商举报贼喊捉贼的”。

黄峥表示,有些商户甚至找来黑帮恐吓他们,“堵住公司的门,不让我们员工进,在办公区域打人、恐吓,半夜12点在楼下等我们的女员工,甚至还跟踪我,这些都是真实发生的事情。”

除了打假,还有腐败问题。黄峥承认,公司确实有部分员工收了商户的钱,但很快遭到了举报。今年6月份,他们开始查反腐,当时“做好了销量跌一半的准备”。

最后的结果是,一位严重违法的员工被送进了监狱,整个海淘组、美妆组全部换血,这意味着他们的运营团队一下子缩减了1/3的人。

总体来说,拼多多在快速发展过程中,的确在产品品质、物流、客服等方面出现了一些问题,而团队在规模迅速扩大的同时,也在不断摸索和总结规范的管理经验。

走向合并

9月中旬,拼多多忙着打假的同时,突然传出消息,拼多多和拼好货合并了。

黄峥告诉记者,这次合并从酝酿到完成时间不长,主要还是两家公司创始人的决策,也获得了两家公司投资方的支持。

“最主要的因素是两个公司的规模都很大,我没有足够的精力做两家公司。”黄峥解释说,“我们无非一伙人,还是追求做成一件牛逼的事,那我们就坐下来商量,哪一件事情能够更牛逼。”

“打假这个事情已经搞得大家不做业务了,所以我们需要集结团队更大的力量来做一件事。”黄峥说。

在他看来,拼多多和拼好货一个缺商品,一个缺品质。合在一起更有利于双方,也能进一步集中力量,合并的目的是提升整体品质和服务水平。

两家公司披露的合并方案是,以1:1换股的形式完成,不涉及现金交易。管理上,拼好货CEO黄峥直接担任新公司的董事长和CEO。

不过,对于合并的细节和更复杂的动因,黄峥避而不谈。他表示,合并后拼好货商品类目将更加丰富;而对于拼多多,将获得快流通供应链体系的支撑,让水果生鲜品类的品质得到大幅提升。

由于两家公司都脱胎于同一个团队,且有多个共同投资方,合并不让人意外。不过,拼好货类似于京东模式,而拼多多则类似于阿里模式,双方合并后,不同的基因能否融合将成为一大挑战。

黄峥认为,拼好货和拼多多本质并不冲突,两个平台一个重供应链,一个重前端,反而有比较强的互补性。“这个问题上我的作用就会比较大,不谦虚地讲,因为之前的历史和我的存在,这两家公司才能合在一起。”

据黄峥介绍,合并后,他们在产品形态上做了明确定位,拼好货变成了拼多多的一个子频道,他们要走的是平台模式,未来主打拼多多品牌。其次,他们对人员进行了调整,所有的运营和产品全部并在了一起。

此外,黄峥透露,合并后,拼好货将拆分后端仓配业务,成为独立公司,并进行独立融资。

不断迭代

对于社交电商,黄峥一直有着美好憧憬。

在他看来,社交电商能让购物变得“有温度”:“购物不全都是目的型的,本身是娱乐和生活的一部分。

“千万不要把社交电商当成社交,社交只占20%-30%,主体是电商。”对于拼多多拼好货,黄峥有着清醒的认识,淘宝做的是搜索,是物以类聚电商,而他们做的是人以群分的电商。

当然挑战也不小。一位电商投资人告诉小饭桌,拼单模式很解决长期留存和复购的问题,一旦商品或者服务不好,复购就会很低。“卖货是一个需求供给匹配的过程,而社交更多是浏览信息,因此在需求供给匹配中间的转化率上,社交因素能够起的作用很小。”

这位投资人分析,社交对于电商的帮助在于发现和推荐,而一旦被推荐的货品热卖,那货品就变成了主流大通货,这时候大平台来卖优势会更明显,这就要求社交电商就不断发现和推荐新的货品,“这个过程对于一个平台是边际效应递减的。”

黄峥也承认,拼单的玩法肯定需要不断迭代,“要不要永久拼下去不是重点,而是要看平台给用户创造了什么价值,我们在逐步打造一个人以群分的平台,这部分的优势等到量大了之后自然会显现出来,并会往上游去推进”。

黄峥要面临的还有来自巨头的挑战。另一位投资人对小饭桌表示,目前电商行业的购买客户群被高度垄断在大平台手里,拼多多拼好货的最大挑战在于如何突破大电商平台的流量瓶颈。

但黄峥的野心并不止于对抗巨头。“这个产品天生可以做国际化。”黄峥说,拼多多有机会做成一个全球化的公司,接下来他会专注做减法,而这也是步步高董事长段永平对他的建议。

在美国读书时,他因机缘巧合和段永平成了忘年之交。在黄峥感觉最为无力的那段时期,段永平告诉他,要学会把复杂的事情做简单。“他一直在讲这个,作为一个好公司,动作越少越好。”如果要给自己打分,黄峥说自己之前的表现只能算刚合格。

在黄峥看来,新的流量分布形式,新的用户交互形式,和新的国际化形式下,“一步一步走过去,不见得没有机会”。

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