银曼品牌梦起始于徐长应命名的“碎片化产品”。诞生于2002年的银曼企业现在拥有3大业务板块。与徐长应苦心孤诣培育的美容护肤板块和健康养生板块不同，银曼旗下家居清洁板块的浴宝类产品在他意料之外率先触网，从“被上线”开始，逐步催生了银曼的线上分销系统。

银曼以厂家的角色，在河北、山东、黑龙江、辽宁、吉林等北方市场布局了经销渠道。没过多久，徐长应接到经销商的投诉，内容都是说有人拿银曼的浴宝产品放到线上卖。2007年的冬天，花了一个月的时间观察淘宝之后，徐长应注册了旺旺，约售卖浴宝产品的掌柜见面。他发现，这些掌柜都是单打独斗，从经销商那儿拿货，好的一个月能卖1000多个浴宝产品。

虽然当时线上的销售额与线下相比微不足道，但线上单店的销售数据仍令徐长应感到震惊。因为，当时银曼所熟悉的线下活动，是卖场摆台推销的形式，常常需要好几个人累死累活，卖出两三百个产品就十分高兴。

强烈的对比使徐长应决定试水线上渠道。

徐长应自认为是一个做事果断的人。当即，他拿出美容护肤品牌凡茜在线下销售回头率最高的4款经典配方产品，取库存的包装材料重新包装，定了比线下低的价格。没有告诉公司的其他人，徐长应让两名员工另找了一间办公室开始尝试。秉持“厂家就该做分销”的观念，徐长应让员工通过类似线下销售陌生拜访的方式，在淘宝一家一家找卖家去谈分销，“这是最笨的办法”。他清晰地记得，从2008年2月25号开始，分销第一个月卖了1万多，第二个月他们找到了淘宝皇冠卖家，一下子签出3万元的订单。到了5月25号，分销销售接近10万元。徐长应想，事情靠谱了。到了6月，分销团队扩充到6个人，并加紧招兵买马。

当年9月，随着浴宝产品下年经销合同到期，徐长应强硬地对经销商公开了银曼做线上渠道的决心，大张旗鼓地做起了浴宝产品的网络分销。到了2009年初，银曼的分销团队有了几十号人。

与此同时，徐长应着手为线上渠道开发新产品。

新品失败深度介入

在听取了分销商的意见后，徐长应决定让产品保持绝对的价格优势。2009年伊始，专供淘宝的凡茜氨基酸类面霜上线，包装成小袋装。徐长应为这个从大变小、使用更卫生的包装点子感到得意。此时产品通过分销体系铺货，速度特别快。出乎意料的是，这款产品很难卖。徐长应了解到，难卖是因为在顾客心目中，小袋包装是试用装，就该送，不该卖。

吸取失败的教训，凡茜随后推出了“正儿八经”的包装，但销售情况没有多少好转。徐长应继续找原因，发现这次问题出在自身。由于作为快消品的搓泥浴宝售卖很红火，而银曼的分销销售人员以线下的标准赚取销量提成，导致大家都爱卖搓泥浴宝而不是凡茜的产品。

当时银曼的线上拓展走的是一条硬广刺激分销，银曼做渠道控制的路。一打广告就有很多卖家来要货的现象，使得徐长应意识到销售人员的作用被高估，他对线上能放大渠道作用的能力印象深刻。但此时，徐长应的管理重心还是线下的商场专柜项目，并未真正涉足银曼的线上之路。

改变徐长应的契机是2009年的阿里巴巴十周年活动。银曼是淘宝的KA客户，徐长应亲自去参加活动，和同房的卖家交流，听对方介绍，一年投了200万硬广，直营的C店就做了五六千万销售，其他分销还有两三千万。徐长应听了吓一跳。这是因为，从2008年开始，银曼就在打淘宝硬广，一年300多万的投入，也就卖数千万元，投入产出比不乐观。就此，徐长应决心深度参与银曼的电子商务业务，推出全线新品。

剥离品牌提升定价

2009年12月开始，凡茜的新品全线推出。按照日化店的产品结构，洗面奶、水乳装、精华、眼霜、面膜等等按系列推出，定价都低于50元。分销铺货依然很快。徐长应照之前的打法，砸硬广推动销售。春节过后，销量没有起来，他意识到不对劲了。2009年初的失败让他意识到分销体系、价格和包装因素对凡茜的影响，而这次失败，使他反过头来反思凡茜产品的问题。

徐长应着手改变，首先把以搓泥浴宝为代表的家居清洁“碎片化产品”品牌宣琪剥离，凡茜由他自己亲自操盘。紧接着，他给自己提出了一系列问题：凡茜是谁？跟其他线上知名品牌有什么不一样？凡茜的产品结构该是什么样子？有什么可能做起来？

很快，他给出了自己的答案。他认为，凡茜一直走植物路线是对的，这是未来趋势。但是国家没有标准，无论添加多少比例的植物提取物都可以打天然牌，怎么让凡茜从植物路线的化妆品中脱颖而出呢？

徐长应看到一个电视节目，讲宫廷里配北京烤鸭吃的饼有讲究，和面用的不是水，而是蔬菜汁。他灵光一闪，想到要用植物原汁做化妆品。因为凡茜一直在与北京工商大学的植物资源研究开发重点实验室合作，徐长应熟悉这个培养配方工程师的摇篮的成熟技术。对方认为原汁化妆品的开发可行，可以从技术最成熟的植物系列开始研发，凡茜就此打上“坚持100%植物原汁调制”的烙印以凸显特色。

如何设计凡茜的产品结构，徐长应的总体想法是和竞争优势明显的品类、品牌错位发展。他一项一项分析美容护肤下面的小类目。以面膜类为例，面膜泥有御泥坊，面膜布有美即、相宜本草等等，睡眠面膜有芳草集、膜法世家，竞争饱和。因此，凡茜要做面膜，但不会作为主打品类。以此类推，凡茜确定了卸妆油、调理霜，以及打“无S”概念系列等竞争空间大的产品。

2010年12月凡茜开了订货会，30多家C店皇冠卖家都受邀到场。看到凡茜新推出的洗面奶定价55元，调理霜定价80元，很多卖家认为是卖不动的高价。徐长应将自己提出的一连串问题和答案，在现场解读了一番，争取到几家大的卖家订货，但同时他们也怀疑新产品可能失败。而没有订货的卖家也在担心，怕错过一个新品类起来的机会。卖家犹疑的情绪，在凡茜新一年的起点处蔓延。

不卖货做品牌

不确定感弥漫了银曼的2011年，徐长应陷入了品牌的迷思，想要突破。

“这是最后一次机会，我希望在这个舞台上有一席之地。”去年8月，银曼的掌舵者徐长应告诉《天下网商·经理人》他对打造美容护肤品牌的渴望。彼时抱着试错的准备，徐长应撞进了一团迷雾。

2011年也是银曼成立的第十年，是线上发展提速的一年。在徐长应看来，美容护肤产品的消费形势在发生变化，过去是广告和渠道强势引导消费者，但电子商务使得顾客更有主动性。他直言赶不上、读不懂消费形势的品牌就会衰落，包括大品牌也一样。

总结银曼上线的过程，徐长应说，以搓泥浴宝为代表的“碎片化产品”成为线上爆品是碰上了运气。而凡茜是银曼要践行品牌之路的阵地。虽然走了许多弯路，但为凡茜之后出新的品牌积淀了经验，有了套路。

徐长应想要做的新品牌，是健康养生板块的“足季”，以及沐浴护发品牌“浴见知己”。前者承担着开拓潜力巨大市场的功能，后者是大凡茜品牌突围崛起的路径。

2012年3月1日，主打精油泡脚片的足季上线，很快做到了单店销售上百万，品类第一。足季在细分领域的表现，与宣琪旗下的搓泥浴宝、软么么等“碎片化产品”的销量增长、占据品类份额第一名的特点很相像，但不同的是，足季的客单价高达270元。

“浴见知己”目前上线不足3个月，徐长应对这个新品牌的愿景，是在身体、头发护理领域占据市场份额。他意识到，过去被当做不痛不痒、“边角料”使用的国货美容护肤品牌，在面部护理的争夺中没有优势。而身体、头发护理领域没有强势品牌，复购率比面部护理高。他预计浴见知己的客单价会在170元左右。定价较高使得外界不看好这个品类的发展。目前浴见知己尚未出现快速增长的趋势。徐长应对这个品类很谨慎，表示只能慢慢熬，浴见知己上线不到3月出现15%的复购率是他的信心来源。

这一轮布局过后，银曼三大板块的线上销售在2011年超过1亿，徐长应预计2012年能达到2~3亿元。其中凡茜品牌占到50%，宣琪占到40%，其他占到10%。

长短板显著

徐长应不讳言，银曼的长板和短板都很明显。

他引以为傲的核心竞争力，是银曼的创新研发能力和供应链。与此相对，他一直在寻求怎么在市场上为品牌建立张力的方法。

2005年银曼成立了研发中心，团队成员共有9人，有的来自台湾地区，还有来自化妆品、医药公司的研发人员。徐长应介绍，银曼内部将产品挖掘、产品开发、产品包装、营销、分销串成了一条链。研发团队的工程师追求的不是高薪酬，而是在业内获得尊重，获得成就感，因此自觉地在积极开发新产品。

除此之外，银曼的分销系统已经成长到了成熟阶段。2009年底的订货会上，银曼为分销商提供签单额一半价钱的广告，并限定分销价格最低至6折，在控制的基础上与分销商分享利润。到了第二年，银曼不再赠送广告，但分销已经起了量。徐长应介绍，为2012年订货的卖家中，订单额在500万以上的就有好几家。

与此同时，徐长应考虑提高直营的份额。2011年，分销在银曼的线上销售中占到80%~90%。今年，他希望加快直营的增长速度，在整体份额中达到35%~40%。

他反思，过去分销优先，一直觉得品牌商不该做零售，与经销商竞争的想法错了。直营渠道会成为银曼推出新产品的主打阵地。

银曼在线下的份额目前是几千万，徐长应的精力90%以上都放到了电子商务。过去他曾考虑打通线上线下，而现在他考虑的是怎么拓展全网的渠道。目前，银曼旗下品牌还进入了聚美优品、乐蜂网、京东商城、当当网等平台，天猫和淘宝的销量目前占据整体销量的70%。

徐长应把银曼的品牌传播分为三层，分别是精英层、凡茜女孩、顾客。

这其中凡茜女孩是结合微博的社会化营销的一次尝试。凡茜目前会员有十几万人，分三种人群，各占三分之一。一种是三线市场的顶级消费人群，经济条件很好，徐长应将其视作核心顾客；第二种，大学生，走爆品；第三种，毕业三年内的年轻人，银曼针对这部分人群培养品牌美誉度，希望将其留住。

在徐长应的主导下，上线4年的银曼一直保持着高频率的新品研发和试错，也被外界视作不断挑战常规的企业。徐长应认定现在正是国货化妆品品牌的机会，因此坚持走线上高价位路线，如同他总结的银曼产品开发“天龙八步”中写的那样：“没有谁规定就该怎样。”