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新商业环境与商业模式创新

作者:朱武祥 时间:2016-05-20 0

每个行业都有基本的业务活动,企业可以选择从事哪些业务活动环节,采购哪些业务活动,与太够的活动环节采取何种合作方式。第二每个业务环节需要的资源能力不一样,每个环节都需要相应的资源能力,比如地产要全面拿地。每个环节所需要的资源不一样。

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本篇文章为清华大学经济管理学院教授、商业模式研究工作室主任朱武祥先生在“企业资本论坛暨首届电商论坛”做的主题演讲《新商业环境与商业模式创新》,以下是演讲内容实录:

现在是最好的时代,也是最大的时代。消费升级,需求提升,生活水平提高。什么是生活水平提高,不是你光有钱,而是有什么品味,不同的场合用什么样的行头。比如户外运动,以前哪有这么多鞋,这些登山系列、徒步系列、攀爬系列,不同场合用不同的行头。

第二资源能力供应永远是充裕的,一个是产业配套。另外很多行业产能过剩,从另外一个积极的角度看,这个产业链有充分的资源可以利用。包括现在的互联网,还有一个多层次金融市场和日益丰富的金融工具。刚才我们司长说了,政府采用很多方法,很多政策来刺激和金融机构一起来做好金融机构。以前中小企业你所面临的环境,你的融资来源,以前是塔利班装备,现在可能是美军装备。要想利用所谓的融资平台,在东西越来越多的情况下,你融资难不是你金融的评价标准。

同质化竞争、产能过剩,出口不旺,这个是我们很多企业长期进入到一般的规律当中去,比如企业数量从少到多,企业规模从小到大,企业为了生存,就会压榨竞争,这是一般的竞争规律,所有的行业,都面临相同的情况。所谓模式,就说我们中国模式优化设计,尽可能避免从单个企业到全行业,大家都关注模式创新的话,可能比较好的是电子差异化的发展,同时也可以避免。我们强调建设创新国家,四次国家重要文件都提到了商业创新,一个是技术集成创新;第二是产业模式创新;第三是商业模式创业2013年讲到2014年的三大认为,调整产业结构,再次进行商业模式创新。第四次是技术创新。所以,技术集群、产业模式创业、商业模式创新和市场创新这四次国家文件都提到了创新,这样对中小企业融资会起到很大的改善。

2010年,企业家就认为技术创新是第一位的。2012年企业家认为模式第一。包括最近两年央视组织的颁奖大会上,组织人挑起我们著名企业家之间进行对话,从营利到实力,马云VS王健林,雷军VS董明珠。

商业模式威力,我们说可以把巨大亏损生意做成巨大盈利生意;第二把常规做不大的企业做成大企业,像麦当劳、肯德基。第三是把大企业做成轻盈灵活的企业,IBM大象也能跳舞。第四是当今企业之间的竞争是好产品和模式的竞争。产品相当于好米,好模式相当于巧妇。首先要有一种独特的产品,米差了怎么煮都煮不好。

商业模式有几种法,第一是做生意的方式,第二是赚钱的方式,第三是价值创造、传递和分配的逻辑。按照上述定义,能否刻画、描述、度量出来你的企业商业模式?能否设计出来好的商业模式?我相信按照这个定义描述,每个人所描述出来的不一样,包括同一个企业,你们企业团队高管一起描述一下怎么做生意的,我估计描述是不一样的。第二做商业模式的赚钱忙是,如果你的团队按照这个概念去描述,就容易陷入到我怎么赚钱,调整设计优化你的模式,从我怎么赚钱开始。这个定义比较狭窄,第一个是你的生意方式比较宽泛。第三是商业模式关于价值创造,价值传递和价值分配的逻辑。我估计按照这个定义去描述,你们团队换变个一头雾水,太抽象化了。所以三组定义有的宽泛,有的狭窄,有的抽象。

如果我们细心解读了中小企业,往往是企业家或者你的核心团骨干创立或者发明一种产品,或者推出一种新的服务。如果你有一个高效的水稻种子,你没有钱,一开始钱不够,我有种子,我有配方,我没有工厂怎么办,我就授权,比如在北京、天津,每个省份找一个当地有钱人,让他负责供应良种。然后再育种农场,育种农场再往下就是供盈种源,这个模式对种源企业来说是不是价值模式?

种源企业给你提供,再收购。你的种子品质更好,可以卖到18元一公斤,原来的粮田每公斤买12块钱,多出那一块,意味着有动力,把原来做普通种子的资源转移过来给你用。你收购以后,做跟种植户发生联系。比如原来是800元一公斤,跟我合作,比如做了1000公斤或者1100公斤,我跟他交易。如果母产低于800公斤,我不做任何收益分配,超过800公斤部分,按照七三分成,你分30%。这确实代表着一种生意方式,两种做生意的方式不一样。

现在我们讲核心竞争力,按照科学的概念,定义不清楚,描述就不清楚。2007年我们给商业模式下了商业模式,模式不一样,在于你选择的利益相关者不一样。或者利益相关者一样,交易者不一样。我的企业业务活动与互补协调型资源提供的交易结构,因为每个企业你选择一个行当,就必须要经过基本的业务活动,你选择地产要同哪里开始规划、建造、营销。你要做培训,所以你选个别行当,都必须完成基本业务,所谓模式不一样,如果我的研发、制造、营销,每个环节所选择的利益相关者不一样,我选电商渠道或者线下渠道。第二种,同样选择电商渠道,交易方式不一样。只有资源之间互补,才能产生增持。

我继续定义什么叫利益相关者,就是交易主体。给你提供互补协同效应资本能源或产品服务的提供者,可以是有完整业务活动和组织框架的企业,甚至大集团,也可以是专业化的小单位。例如,专业工作室,甚至厉害的经纪人。每个人凡是掌握独立能力的个人,都可以成为交易主体。交易主体可以是外部资源能力、产品服务提供者,企业内部与其业务职能部门计人员。

利益相关者的交易结构包括的内容,1、交易主体,交易什么;2、交易方式和交易角色,比如我是卖给你还是租赁你,方式不一样。同样的交易主体,交易方式不一样。3、交易价值来源和来源分配,这是灵活式。按照我们定义,灵活式是含在商业模式以内,这包括两个方面,一个是价值分配,价值来源和价值分配,一是给利益相关者分钱,第二企业自身如何获利。4、交易规则和风险管理。既然要交易,就要定价。这是我们讲的模式,为什么管理不一样,战略不一样。

每个行业都有基本的业务活动,企业可以选择从事哪些业务活动环节,采购哪些业务活动,与太够的活动环节采取何种合作方式。第二每个业务环节需要的资源能力不一样,每个环节都需要相应的资源能力,比如地产要全面拿地。每个环节所需要的资源不一样。

企业自身在业务环节当中资源禀赋强弱不一样。做一个事需要你的资源能力,但是你没有,或者薄弱,以不同的方式组合,最后产生的效益不一样。所以不同的交易方式产生不同的效率和价值。

商业模式的本质通过利益交易结构,交易聚合资源能力、解决商业问题,创造和分享新价值。商业模式调整优化、升级重构,就是动态调整利益相关者和交易结构,突破企业自身资源能力限制级原有模式的缺陷,产生新的价值来源,在利益相关者间更科学合理分配价值。

商业模式差异体现:选择的利益相关者不同,或者资源能力提供者的交易结构不同。

三、新兴及中小企业商业模式创新。企业开发出一两个产品或服务,关注的问题是:如何低成本、高效率营销?如何盈利?如何快速复制扩张?如何形成高壁垒,规避常规规模收益递减竞争规律,获得可持续的规模递增效益。

创造新模式要满足四个利益相关者的利益诉求。1、产品服务创新能不能力给顾客提供独特的价值。2、在前端花的时间多一点,产品服务本身创新。产品服务创新以后做的是客户定位,价值定义。就是当你有这款产品以后,你为客户提高什么样的服务。中小企业和新兴企业你产品做好,也不能满足所有客户,你要有客户定位和价值定义。所谓的价值包括三方面:第一、提高收益。你跟我交易可以多挣钱。第二、降低成本,你跟我交易可以降低成本,比如库存成本、信任成本、监督成本。第三既没有提高收益也没有降低成本,但是可以给供应商提供现金支付的稳定性。

客户为什么买你东西?你给客户提供什么样的独特价值?这是一个问题。第二个问题,客户给你带来上来价值,你光满足客户价值,客户没有给你创造价值,那有什么用,这是相互的。所以要看客户给你提供上来样的价值。内部的核心员工为什么跟着你干,跟着你干有什么好处,他给你干,你给他提供什么价值。我们未来分析越来越科学量化,精确指导,精准分享。我们要分析出你的行为,有的放矢,推动产品,打中你的要害,最终满足企业的四个利益诉求,同时满足才可以持续,单独满足不可以持续。

新兴及中小企业商业模式创新要点:1、产品服务增值创新及产业链和客户定位——创造和发现产品服务的市场价值最大空间。产品服务能解决什么问题?给客户提供什么独特价值。还有给客户带来什么价值。2、利用你的产品服务给利益相关者创造独特价值,以有诱惑力的分享方式,通过交易结构设计,聚合关键资源能力、借势、借力,实现轻资产、低成本、强激励、高杠杆,加快企业投资价值增长速度。低成本就是利用低效或闲置的资源能力。强激励就是以剩余收益分享股份、分成等收益分享方式,引入关键资源能力—知名度、客户信任度、紧缺产品稳定供应、资金。股权意味着资源能力,不是缺钱才能入股,在初期的发展过程中,最缺的还不是资金。就算你有了钱还不行,什么是大股东,是能力提供者,而不是资本。现在资金在国内越来越充裕,越来越形成一种能力。所以,要通过低成本和强激励来刺激。

初创期1.0模式:从客户的需求分析出发,提供满足客户需求的产品。怎么让经销商提高动力,让经销商入股。

商业模式2.0:以股权+低成本营销换取确定市场。

3、挖掘自身资源能力价值:转变成本承担主体,降低成功成本,或者转变成本形态。找到自身资源能力价值的利益相关者,通过价值交易(包括金钱和非金钱价值交换),转变成本承担主体——把自身承担成本转变为利益相关者自愿承担,转变成本形态。

4、改变企业内部交易结构、收益分享和风险分担机制,增强激励,降低研发、管理、销售等环节的管理监督成本。影视公司和出租车公司的理念是不管你,这种是单边交易关系。

首先产品服务有一种独特的价值,然后把产品独特价值挖掘出来,然后利用价值空间去找利益相关者,来弥补不足。我就说这么多,谢谢!

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