对餐饮业而言，O2O更像是一个行动纲领，将所有关于转型的不安和野心都收纳其中，也是在面临激烈环境变化时的一种自我救赎。

每年春末夏初，鲥鱼从海洋回游至长江、钱塘江、珠江等大河水系产卵，到了当年秋冬之交，幼鱼渐长，顺流入海。因年年定时入江，故而得名鲥鱼。

一半是海水，一半是江水，在两种环境中交替生长的鲥鱼，肉嫩味鲜，鳞下多脂，是极为名贵的食材。

苏浙汇因清蒸鲥鱼而闻名，鱼肉及鱼鳞一同入口即化为鲜浓鱼汁。

餐饮技艺的传承与积淀是苏浙汇这样的中餐饭馆竞争的不二法则，但一道色香味美的清蒸鲥鱼更离不开自然的馈赠。

近年来，长江野生鲥鱼频临绝迹，每到应季时节，苏浙汇都要尽可能多地收购市场上规格最好的鲥鱼，在上海苏浙汇投资管理咨询有限公司信息总监余洋看来，苏浙汇这样的高端餐饮，讲究的就是食材的新锐和稀缺性。

餐饮业常常随着流行风向的改变而变迁。蒸煮炖、煎炸烤、烧焖烩、炒爆熘等各种技艺各领风骚，大众口味的“随波逐流”及对新奇就餐体验的持续追逐，使得各色餐馆生生灭灭、新旧交替往往在一夕之间。

余洋说，作为劳动密集型产业，餐饮业的门槛很低，但一家餐馆如要发展成为大型连锁餐饮企业，基业长青的门槛却很高。

供应链是一座翻不过的“大山”。余洋对苏浙汇供应链的理解，包含了从源头食材的获取，到中间的生产加工，最终至顾客用餐，以及品牌和门店与顾客互动的整个过程。苏浙汇将供应链的能力看作是其参与竞争，规模化发展的核心竞争力。

O2O是一个行动纲领，将所有关于转型的不安和野心都收纳其中，是餐饮企业在面临激烈环境变化时的自我救赎。

过去几年，高端餐饮的客流量快速下滑，地价、房租、用工、食材等成本持续上涨，顾客形态受互联网、移动互联网等新技术影响，消费理念和行为发生剧烈改变。

餐饮门店主要服务于周边两三公里的传统商业模式受到前所未有的冲击，餐饮企业开始从坐地行商中抬起头来，转向线上，寻求更多客源。

但在余洋看来，如果仅仅是凭借客单价的降低，轻易将线上顾客引流到线下的话，那么企业对O2O的价值不要抱有太大希望。“一波促销之后的短暂业绩上升，伴随其后的必然是业绩的回落。”

刚开始的时候，业界认为O2O是团购，余洋的语速非常快，她说道，后来大家认为O2O是APP，再后来O2O的概念里有了数据的分析，有了与CRM系统的对接等内容。

“无论是B2C、B2B、C2B，还是其他什么概念，只要将线上、线下业务的一整套流程全部走顺，它就是O2O。”余洋说，最初苏浙汇做全流程供应链的打通时，业界还没有O2O的概念，但当O2O兴起的时候，回头再看，发现强大的供应链可以作为苏浙汇O2O战略落地的支点，在苏浙汇，O2O会像滚雪球一样，将所有的资源调动起来。

供应链三步走

财务出身的余洋做事有一个习惯，如果不能想三步，三步之间没有逻辑关系，便宁可不做。

苏浙汇大供应链体系的搭建分为三个阶段，各个阶段环环相扣，逐层深入。五六年前，苏浙汇在上海青浦经济开发区购买了50多亩土地，建成了规模庞大的中央厨房。

苏浙汇供应链体系建设的第一步，实现了食材、半成品从中央厨房到各家门店的准确配货和退货，门店也构建了销售预测体系。

这与所有大型餐饮连锁企业的做法并无二至，厨师长们被集中起来，对每道菜的工序进行切割。工艺的梳理与后厨的组织架构息息相关，中餐有着丰富多样的菜系，不同菜系的组织流程截然不同，在融合了各个菜系的特点后，苏浙汇确立了自己的流程和架构，依据工艺、配送条件和口味等要求，将每个菜切分为数道工序，后一道工序负责前一道工序的质检，所有工序完成后便是顾客品尝到的最终菜品，半成品究竟切割到那道工序再送往门店做最后的加工，需要仔细的考量，从而确保口感最佳。

销售预测体系在很大程度上指导着中央厨房的生产运转，通过销售日历，门店的店长们能够了解到上一年、上个月或者是上周同一天的销量和销售结构，了解到前次同规模营销活动的市场需求，以此为参考向中央厨房要货。

在大多数餐饮企业，这项工作一般都是由最为了解后厨的厨师长完成的。在苏浙汇，厨师长只需要依据库存，在系统限制的一定范围内，对店长制定的要货单上的原材料和食材加加减减即可。这一制度的确立，至少带来三个收益。苏浙汇的厨师长们将按照集团的统一标准检验和收取中央厨房的配货，断绝了厨师与食材供应商之间可能会发生的千丝万缕的关系，避免了厨师长对菜品销售结构的控制，这是许多餐饮企业经营过程中都会遇到的挑战。店长了解一线销售情况，厨师长了解食材的消耗规律，新制度使得店长和厨师长的沟通越来越密切，要货也越来越准确。另一项从最开始就执行的机制是，苏浙汇的店长和厨师长每年都需要轮换店面，但所有的数据已经积累到了系统中，不同地理位置的门店有着迥异的营运结构，基于过往数据资源，新来的管理者能够快速上手。余洋说，一线管理者脑海中的营运信息和知识逐渐沉淀成为了公司的资源，供应链体系如臂指使。

随后，苏浙汇启动了第二阶段的供应链战略，专注于成本的控制。

红枣是富含维生素的食材，在苏浙汇至少有三道菜需要用到红枣。红梅含瑞是典型的江南甜品，糯米嵌入到红枣之中，摆放整齐，红白相间。这道菜要求每个红枣都大而饱满，枣核能够轻易取出。另一道菜是煲鸭汤，需要用红枣调汤，但对红枣规格的要求略低一些。至于枣泥蛋糕，使用更为普通的红枣即可。

此前，苏浙汇收购红枣时皆以红梅含瑞的食材要求为统一标准，成本很高。现在，苏浙汇对红枣采用了宽进严出的统货收购方式，依靠严格的分拣来满足不同菜品的要求，成本大幅降低。

蜜汁火肪是苏浙汇的另一道招牌菜，整条金华火腿中，大约只有最好的1/8块是核心食材。苏浙汇与金华火腿签订了常年供货协议，倘若只要中间的一块，成本非常高，于是最终进入苏浙汇中央厨房的是整条火腿，加工蜜汁火肪而剩余的辅料，则被用于其他对火腿要求不高的菜品，这提升了食材使用的边际效益。

除了大量食材原料可以综合利用外，苏浙汇也仔细梳理了食材及半成品从中央厨房到门店的整个供应流程。

“以前从来没有分析过，大规模生产每一道菜品再配送给门店的模式，综合成本是不是最低，菜品的工艺在哪一步切割配送到门店最为经济。”余洋阐释道，例如在中央厨房生产得不到精细化效益的那些工序就可以留给门店来做。

成本控制的核心手段是供应链的精细化管理，其对成本的降低，对利润的提升是显而易见的，更为重要的是对生产供应的精打细算，对食材的分拣和分级，能够帮助苏浙汇降低菜品的价格，推出更为平民化的品牌。

苏浙汇创立于15年前，名字来源于香港知名会所——苏浙同乡会，旗下有五个品牌，分别为苏浙汇、苏浙总会、天萃庭、斗香园和苏浙巧信，前三个品牌定位于商务宴请，苏浙汇的客单价大概在200元上下，苏浙总会和天萃庭的客单价要高于苏浙汇。

过去江南一带在过节的时候，家家户户会将自家的面点拿出来比较，名为斗香。斗香园的品牌灵感来自于此，其定位于对苏浙传统面点有偏好的顾客，客单价约为80元左右。

苏浙汇供应链战略的第三步是将前端CRM积累的顾客诉求、销售结构、市场选择等与供货商体系打通，即贯通整个供应链。中餐的食材品类繁多，替代料丰富，千变万化。

余洋描述道，面向源头供货商，苏浙汇建立了一整套评价标准，包括服务，价格，食材的品质，供货量的稳定和及时性，以及新品等内容。

“就像对鲥鱼这样的稀缺食材的追逐一样，高端餐饮的菜品创新往往是从食材的创新开始的。”她说，苏浙汇对每一个产品，每一单销售的分析都会充分考虑源头的供应。

以单个菜品的分析为例，除了分析其属于哪个菜系，是汤品、点心，还是凉菜、热菜等，还会分析它的原材料是什么，成本、营业额和毛利又分别是多少等。如果这道菜品的原材料供应不稳定，即使是明星产品，苏浙汇也会打上一个问号。

在餐饮行业，倘若没有强有力的供应链体系，库存很有可能会因牛鞭效应而出现积压。比如，因为顾客需求强劲而判断某种原材料即将涨价，于是提前购入大量食材，结果流行风向转变，原材料降价，便产生巨额库存。

供应链体系贯通后，苏浙汇相当于掌握了供货商的库存，其无需大量备货，也能够快速响应市场的需求。

供应链贯通的另一个重要表现是，研发部门也与供应链的所有环节产生了交集。

苏浙汇的研发总监与供应链总监是合署办公的，客户需求会第一时间传递给研发部门，研发部门能够调动整个供应链的资源，尽可能地推出有成本优势且原材料供应稳定的产品。

从CRM而来的一线市场信息会也不断完善整个供应体系。余洋说，当某个区域内顾客的就餐偏好发生改变时，那么相应门店的后厨人员也应当随之调动；类似的案例是，顾客的口味总是会随流行而变化，中央厨房的食品生产，在固有的统一规范之内，应当给门店留有调整口味的空间。

QS产品与O2O

O2O战略到底可以撬动多么大的线上、线下市场，投入和产出间的收益比究竟是怎样，在战略真正落地之前，餐饮企业们其实并没有把握。但围绕O2O能够勾勒出许多商业想象。

当开始诊断苏浙汇的现有资源，描绘O2O战略的时候，余洋惊喜地发现，源自于强大供应链体系的QS（企业食品生产许可标志）产品（开袋即食），为O2O的想象提供了闪转腾挪的空间，依靠业务设计，供应链战略和O2O战略结合了在一起。

虽然O2O概念在餐饮业已经被热炒，但大多数餐饮企业由线上向门店的引流，主要拉动策略无非还是团购和餐券。

餐饮业向顾客提供的产品是餐食和服务，前者包含了食材和加工工艺两部分价值，后者的达成需要在线下现场完成。因此餐饮企业O2O业务，能够提供到线上的产品有很大的局限性。

团购和餐券都是营销让利活动，对于餐饮企业来说，顾客与品牌的互动，往往在就餐后就结束了，这也是餐饮O2O业务为什么很难构建闭环的原因。

苏浙汇并不排斥团购和餐券，但其O2O业务将以苏浙巧信的QS产品为载体，拓展更为宽广的渠道。苏浙巧信的产品如真空包装的粽香樟茶鸭子、粽香黑叉烧、粽香蹄髈等等，目前均已经在线上销售。

余洋说，苏浙汇的最高决策层有一个梦想：从每个车间生产出来的所有食品，都能在第一时间核算出成本，不光供应给门店，而是打上包装后就能变成QS产品，直接进入线上、线下的大流通渠道。对于餐饮企业来说，这不是一件容易的事情，QS产品的加工车间与中央厨房有着完全不同的业务逻辑，这其实是苏浙汇供应链战略一直致力于做的事情。

“苏浙汇多年供应链建设奠定了今天推出QS产品的可能性。”余洋说。

在供应链战略实施的第二阶段，苏浙汇打造了斗香园品牌。苏浙巧信品牌的创建，当然也建立在对食材的综合使用和对供应链流程的反复梳理之上，但更有赖于研发体系与供应链体系的融合。

凭借对整个供应链资源的调用，苏浙汇的研发部门在工艺上稍作变形和改良，就可以创新出拥有苏浙汇餐厅招牌菜基因的QS产品。

“基于顾客偏好分析而研发出的新品，想要在尽可能短的时间内推向市场，需要预测，供给，排产的整个过程信息畅通。”余洋说：“这需要供应链上下游协作，整合资源，更快捷的提供数据精度更高的信息，作为供应链决策的依据。”

除了快速响应市场需求外，餐饮企业涉足大流通产品的另一个挑战是原材料供应的稳定性，需要关注的问题包括：供货数量和周期的稳定，质量的反追溯，以及战略合作供应商与供应体系的协同意愿等。苏浙汇在供应链战略实施的第三阶段解决的其实就是上述这些问题。

那么，调动了所有供应链资源而推出的QS产品是如何支撑O2O的呢？

苏浙汇与大众点评、微信和天猫等都有合作，例如顾客可以在大众点评上订餐，在微信服务号上参与活动，在天猫上购买QS产品等等。在余洋的规划中，最终的O2O框架将有各种各样的互联网入口引流顾客。

余洋说，许多餐饮企业将O2O的主要精力放在如何做大蛋糕上，力求引流到店更多的客人，事实是互联网引流的精准性不高，哪些是真正有效的客流需要筛选。例如苏浙汇、斗香园、苏浙巧信的顾客应当是完全不同的。

经过不同的渠道引流和筛选，目标客户会被引流到正确的品牌里。苏浙汇旗下有5个品牌，每个品牌的目标顾客群是不一样的，不同的品牌提供给顾客的活动不同，引流的接口也不一样。

苏浙汇希望将这些入口的数据全部与CRM系统打通。苏浙汇CRM体系的规模十分庞大，实现了对海量客户的精准数据分析，而且5个品牌的CRM体系的后台是相通的。

如果引流进入的顾客是苏浙汇的会员，那么按照既定流程提供服务即可，如果不是会员，要想办法将他留下来。

QS产品在转化引流客户的过程中将扮演重要的角色。余洋描述了一个典型场景，例如顾客在某网站上购买了一张苏浙汇的餐券，然后到另一个网站上购买了苏浙汇的QS产品，产品的包装袋上有一个二维码，顾客刷了二维码之后，可以去苏浙汇的餐厅享受一定的优惠。苏浙汇也就获得了顾客的数据。

QS产品大多是苏浙汇的微缩版招牌菜，目标顾客群也是较为年轻的群体，顾客将菜品带回家食用后，最好能与长辈一同来店就餐。

围绕QS产品，余洋设计了大量类似的场景，希望以QS产品为介质，将苏浙汇不同的顾客引入到不同的品牌，使不同品牌的目标客户群流转起来。

她说，让顾客在闭环里流动，他可以自己买QS产品回家烹饪，也可以去苏浙汇和朋友洽谈业务，还可以带着妈妈去斗香园吃一碗面。

QS产品聚焦的客户群其实是年轻人，余洋说，“苏浙汇现在的顾客主要集中35?45岁，年轻人会慢慢长大，他们从QS产品开始认识苏浙巧信，然后慢慢会去斗香园，去苏浙汇，这几年，依据他们的偏好，苏浙汇的菜单、服务体系其实也在缓慢的改变，我们希望能够陪着顾客一起长大，这就是我理解的O2O。”