眼镜行业巨头转型：寻找线上和线下的连接点
2014年陆逊梯卡公司（Luxottica）生产了8000万副眼镜，全球总营收达到75亿欧元，旗下7000多家光学眼镜和太阳镜连锁门店遍布北美、亚太地区、南美和欧洲。这家1961年诞生的意大利公司堪称眼镜帝国，掌管着包括Ray-Ban、Prada、Channel等在内的40多个全球最顶级奢侈品品牌的太阳镜和光学眼镜的设计、生产和销售。连谷歌公司为了使谷歌眼镜的外形更时尚和美观，也在2014年高调宣布跟陆逊梯卡合作，推出雷朋和欧克利品牌的谷歌眼镜系列。
但在2014年陆逊梯卡创造辉煌业绩的同时，也面临着和所有零售业务企业一样的转型压力和挑战——电商渠道营收小幅增长的同时，线下门店的销售额却在持续下滑。这使陆逊梯卡也开始谋求转型发展，并开始考虑眼镜零售的线下门店的存在意义，以及线下渠道跟线上电商渠道相比其差异化价值所在。最后，“服务”被确定为陆逊梯卡公司线上与线下渠道融合的交汇点。
基于用户数据分析提供的S2C个性化服务陆逊梯卡为旗下每个眼镜品牌分别建立了电子商务平台，希望将线上潜在消费者牵引到线下门店提供服务。为此，2013年11月，陆逊梯卡全资收购了眼镜在线商店glasses.com，将其核心专利3D模拟眼镜试戴技术适配到陆逊梯卡旗下所有品牌的在线商店去。消费者在线上就能够体验到眼镜试戴效果，从网站上试戴得到心仪眼镜的型号后，再去线下门店验光、配镜。
通过这种服务流程，陆逊梯卡将消费者从线上牵引到线下进行交易，但这还不是O2O模式的结束。接下来，陆逊梯卡分别对各个品牌下零售门店的消费者信息进行整合处理，对以往购买者的购买行为数据进行分析后对消费者重新“画像”。
举例来说，如果一个消费者曾经在某品牌门店为他的孩子购买过一副光学眼镜，又使用同一张信用卡为另外一个品牌的成人太阳眼镜进行过支付，那么陆逊梯卡就可以对这两个账户建立关联关系，并在随后推送一些诸如“家庭打包购买计划”之类的促销信息，以更柔和的方式触发潜在消费者的购买冲动。
陆逊梯卡也针对性的在特定销售季节推出个性化的积分策略，比如暑期长假即将开始时，向家庭用户推送购买太阳眼镜多倍积分之类的打包方案，把季节性促销跟积分策略、家庭购买相结合，想方设法激发购买行为。
而每一次消费者接受了一次促销完成了购买或拒绝，都会被当做一次行为数据更新在消费者的“画像”里，不断刷新、优化“服务——交易”的闭环数据。
这种做法更接近于“S2C”的概念，即线上引导、线下交易——通过互联网平台和工具为消费者提供服务，服务的结果是线下消费，但在整个过程中，商户会借助平台或其他工具不断交互得到用户的行为和需求数据，再基于这些数据不断为消费者提供个性化服务。
线下门店“数字化”升级在谋求零售转型的路上，陆逊梯卡还对北美的3000多家零售门店进行了数字化服务“升级”。
比如一个消费者曾在线下门店购买过一款光学眼镜，当他再次来到这个品牌的线下门店时，在门店的iPad应用程序里就能够查到他曾经的眼睛验光度数等所有数据。
另外，在北美市场购买眼镜会被纳入美国医保体系，保险体系能够为消费者负担一部分费用，为此陆逊梯卡还开设了自己的保险公司来跟美国眼镜医保体系对接，同时也和美国其他第三方保险公司合作。这意味着陆逊梯卡所有的线下门店系统里，都要能够查到所有陆逊梯卡医保客户和第三方医保公司客户所对应的医保登记和保险种类信息，才能给潜在用户推荐更具性价比的眼镜销售方案。
事实上，通过服务准线把电商和门店渠道打通并非易事。陆逊梯卡旗下40多个眼镜品牌每个品牌都涵盖光学眼镜和太阳眼镜两类，每个品牌下都既有零售门店业务、电子商务，又有批发业务，业务复杂程度极高，仅电商网站上线前的测试就是一项浩大工程。
据陆逊梯卡测试服务合作伙伴凯捷中国的负责人董申曦介绍，在电子商务平台上线后，陆逊梯卡几乎每2周就要对各品牌的电商网站做一次价格调整，后台一系列的应用都要进行调整和测试，在应用测试规模极大的前提下，既要配合业务随时调整，还确保交付质量和时间。
目前陆逊梯卡眼镜零售业务的电子商务网站、门店POS终端销售系统、零售SAP业务运维、门店及配送中心的补货计算和处理、以及陆逊梯卡日常应用系统的开发、测试和维护，这些与地点无关的所有IT技术支持服务都由位于上海的IT共享服务中心来提供。
在陆逊梯卡IT共享服务中心总监陈登科(Dennis CHEN)看来，眼镜零售行业市场上，门店和在线零售策略多变，后台系统也要随时调整，要给消费者提供越便好的服务体验、消费者端的变化越频繁，后台IT的支持体系就越复杂，而这也是非IT公司在业务转型过程中，技术力量最大化释放价值的机会。
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