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如何组建和管理产品团队,探索产品的边界

作者:产品小思考 时间:2周前 来源:人人都是产品经理0

对部分产品经理来说,他们不仅要做到管理产品,同时还要负责管理团队。而笔者在本文中也介绍了产品团队管理的核心——变得敏捷、信息透明、结果导向、明确的产品目标、探索产品的边界。

产品经理在很多场景下,并不是独自工作,单打独斗的。很多时候,是以团队的形式在工作——产品经理们,相互合作,相互补足,共同完成产品的研发工作。

在产品经理工作中,除非产品规模很小,或者处于早起阶段。否则,都应该组建产品团队来,支撑产品相关的工作。组建产品,可以协调产品经理间的工作,提升彼此间的效率,充分挖掘产品经理们的潜力,实现一加一大于二。

同时,在一款产品的成长过程中,是需要不同类型产品经理来完成,不同种类的工作。

当然,也并不是说,某些产品经理胜任不了某些工作,不能按期完成工作。而是,我们产品经理也是有专精的领域。比如,数据产品经理就不是任意一个产品经理能够胜任的。所以,产品研发过程中,也需要在各个业务领域和产品阶段,使用更加恰当的产品经理。

当多个产品经理,组成团队工作时,可以进行相互监督,相互查漏补缺。以期实现,设计的完备性,业务的闭环。

产品团队,并不是说,把一定数量产品经理,聚在一起就是产品团队。只有一队人,以团队的形式开展工作,才算是团队。

并且这个团队,需要具备明确的产品目标,被授权去探索产品的方向,具备自主决策的权利。在团队中,每个成员有自己分工和明确的职能。作为一个集体,产品团队需要合理利用每一个成员的知识和技能,去达成一个共同的目标。

我们所讨论的产品团队,并不是公司中的部门,也并不是一个项目组。而是产品工作中的一个工作单元,专注于产品上的工作。

产品经理与技术人员,混合组成的项目组,并不能算产品团队。因为,产品经理和技术人员,在产品设计上,更多的是知识输入和输出的,上下游关系。并不能在产品探索层面实现协同工作,产品经理还是单打独斗的个体。

在某些大公司中,可能有很庞大的产品部门。但是,在实际进行产品的相关工作时,也会划分为一个个小组工作,这些小组就是产品团队。

产品经理进入项目组也有优势的。这样组成项目组,将更加敏捷,能灵活应对需求的紧急变更,迅速处理各类异常,减少产品经理与技术人员的信息传递损耗。

但并不是说,产品团队有这方面的缺陷。组成产品团队的产品经理,并不是不能进入项目组。产品团队与项目族,构建起良好的协作方法,那这些都将不是问题。

在互联网行业中,3~10人的产品团队,是最常见的组合。独立的产品经理个体,通常是与技术组成项目组工作。超过10人的产品团队,协作和沟通成本将直线上升。这时候,应该组建产品部门,再以业务线和产品划分产品团队,去开展工作。

一个产品团队,也并不是说所有成员都是产品经理。通常,产品经理也是有职能和工作划分的——

在产品团队中,常见的岗位有运营产品经理、移动端产品经理、后台产品经理、运营产品经理、用户研究师等。

从职能,可能需要有人专门负责产品数据分析、竞品监控、品质保障等。

从能力上,也会有高级产品经理和初中级产品经理相搭档。在一些B端的产品团队中,一般还会有需求分析师等角色。

1. 确实是否需要产品团队

在搭建产品团队时,首先要确定是否需要一个产品团队。对于产品的方向需要探索,处理需求需要更加敏捷,且有数名产品经理,则需要建立产品团队。

2. 明确产品团队对应的业务

那些业务需要划分给一个产品团队负责。通常是一整块产品,由一个团队负责。根据公司和业务的规模,灵活匹配业务线。

3. 定义一个产品团队

确定哪些产品经理,一起组成产品团队。产品经理的技能侧重,不同类型的产品经理组合。以及,是否需要其它岗位的员工作为辅助角色。同时,要明确各人员对应的工作职能,各岗位具体的人数。

4. 产品团队的权利结构

在公司中,特别是与技术团队进行协作时,产品团队具有什么样的权限。需要向谁汇报,在那些合作中,掌握多少的话语权。产品团队需要具备充分的自主决策权。这是在产品团队建立之初,就要明确清晰的。

5. 确定领导者

产品团队最重要的是,有一位适合的领导者。好的领导者,才能带领团队有条不紊的开展工作。产品团队领导者的调性和风格,就会决定整个团队的工作风格。选取团队领导者只有最合适的人,而不是最优秀的人。很多公司,都是先选定领导者,再由领导者自主组建团队。

在互联网公司中,产品团队主要分为两种类型,功能型产品团队和产品型产品团队。功能型产品团队的目标是打造功能,交付产品。而产品型产品团队的目标是打造产品,探索产品的边界。

功能型产品团队,通常在产品的研发过程中,承担需求翻译器,交付产品设计文档。产品经理是不允许去,探索产品的方向。功能型产品团队,是与项目组联系非常紧密的。产品经理们,需要与项目经理一起,确保准时的产品交付。

产品型产品团队,在公司都是被授权,去探索产品的方向。产品型团队工作,不是产出各类产品的设计文档,而是寻找需求的最佳解决方案,专注于产品的成果,探索产品与市场的契合点。产品型产品团队,最后交付的结果是,产品的市场表现。

本文所探讨的产品团队,就是指产品型产品团队。

对于一个产品团队,通常有以下日常工作。

  1. 需求收集与管理:需求收集和管理,是产品团队最重要的日常工作之一。很多时候,也是一段周期工作内容的开端。需求收集和管理,是需要全员参与的,无论是任何岗位和工作划分。同时,也需要团队领导者随时监督。特别是,需求池中需求的优先级。

  2. 竞品监控与分析

  3. 数据追踪/分析

  4. 质量管理:质量管理可以分为产品品质的管理和BUG管理。产品品质可以用用户评价和需求的满足情况去衡量。

  5. 与研发团队的协作

  6. 产品设计

  7. 产品迭代

  8. 文档管理

  9. 产品运营

  10. 商业合作

上面列举的工作是,一个产品团队主要的工作。在日常的工作中,还有很多细微末节的工作。比如,各类型评审、各种日常汇报,甚至于一些外部的宣讲等等。

我们上面举例,产品日常工作中,通常不是每一个产品经理都需要做。团队,需要根据每一个产品经理的特点、岗位和个人意愿,进行合理的工作和职能分工。总体说来,主要是工作模块、产品/业务模块和岗位职能,三个方向相互协调来进行工作安排。

有些产品团队,也会根据需求到产品到用户之间的路径,来安排工作。如果产品团队人员短缺,那么成员也要一职多能。

在正式开展工作中,工作内容也是互相交融的。比如,每个成员都应该熟悉需求,每个成员都应该参与到竞品分析当中。

虽然具备明确的职能和分工,但是产品团队也要具有高度的灵活性。工作应该在成员间灵活的调配。产品经理应该尝试新鲜的工作内容,当工作出现瑕疵,或者临时异常,产品经理需要灵活应对,保持敏捷,高效处理。这也要求,团队要保持信息的透明。

分析一个典型的产品经理团队运作案例:

这个团队负责某微商城产品线,该产品团队有一名数据产品经理、一名运营产品经理、三名产品经理和一名商务经理。

  • 数据产品经理负责,产品数据的分析和相关功能研发。

  • 运营产品经理负责,与运营团队接洽,运营方案的制定、相关支撑工具的研发。

  • 三名产品经理,一名负责产品的顾客端,一名负责后台系统,一名负责三方系统的对接。这三名产品经理中的一位是团队负责人。

  • 商业经理,主要负责与市场团队的接洽,宣贯材料的交付,以及外部的商业合作。

  • 其中运营产品经理和某个产品经理,还要额外负责品质监控。商务经理和某个产品经理还要负责竞品监控。

该团队工作开展时,彼此需要相互合作,同时也会相互监督。他们工作日程,最重要的是每周的例会。在例会上,主要有五块内容。数据分析、竞品监控、品质监控、产品需求和重要节点。这五块内容,主要是完成他们之间的工作协调,信息传递和工作评审。通过例会,领导者也会与大家一起完成产品的相关决策。在例会上各个负责的成员都会汇报相关内容,其他成员可以提供建议和查漏补缺。

  1. 数据分析主要是「过」产品数据。分析哪些数据发生变化了?哪些数据出现异常?哪些数据需要重点追踪?产品经理可以根据自己的需求,提出相关的数据需求。

  2. 竞品监控主要监控竞品的迭代和数据变化。新出了哪些竞品?竞品更新了什么功能?竞品发展趋势的如何?竞品的用户评价如何?竞品监控是不同于严谨的竞品分析的。竞品监控主要关注的是竞品的动向和品质的变化。在日常中,不同的竞品会分配给不同的产品经理负责。

  3. 品质监控主要管理BUG和监控产品质量。出现了哪些BUG?哪些BUG需要专人重点跟进?抽取一些关键的用户负面反馈进行评估。

  4. 产品需求则是,将过去一周新增的需求整理出来。大家针对需求评定优先级。明确那些需求需要出据解决方案。确定哪些需求需要进行可行性分析。以及关键需求的排期。

  5. 最后是汇报重要节点。包含研发的进度汇报,和更新时间、评审时间等汇报。

在设计产品团队的工作流程时,需要重点考量,缩短需求的决策周期,通过减少信息的流动,实现决策的敏捷。

比如,产品受到用户的负面反馈时,运营产品经理需要迅速把原始内容,转到产品工作群。相关的责任人根据实际情况给出响应。当然,在处理反馈时,要避免处理重复问题。

在团队管理中,可能最难的就是团队凝聚力,凝聚力也是产品团队领导者情商的体现。

这方面,并不好展开讲,比较玄学。但是,我认为一个业务充满生机,产品蓬勃发展的团队,凝聚力肯定不会低。

作为领导者要注意负面情绪在团队中的传播,特别是产品增长不如预期或者下滑时的悲观情绪。面对KPI压力时,也要注意缓解团队的压力和焦虑。

产品团队通常以产品的市场表现,作为团队的驱动力。通过将产品市场表现,量化为各类数据指标,然后分解给各产品经理。驱动的核心目的是,提升团队的效能发挥,形成团队的良性自我驱动。

作为个体产品经理来说,内在的驱动力就是,付出之后的汇报、成长的经验、对未来的期望。所以,合理的绩效制度和打鸡血也是必不可少的。

产品团队的管理,并不是一门高深的学问,并不是说有很多方法,可供我们学习。或者,应用了什么高级方法就能带来更好的结果,我们能直接学习的只有一些小技巧。

更多的是,我们需要参与到产品团队的过程中,经历各种团队状态和产品周期。在这些经验之后的总结和思考,才能带来管理上的成长。切忌不可,奇淫技巧。大家在互联网行业中,比较少见到空降的产品团队领导者。产品团队的领导者都是跟随团队、产品和业务逐渐成长起来的。

产品团队的管理,既是管人,又是管工作。产品团队中,岗位、职责和能力都是可以固定的。但是,人员的做事风格、性格和心态,是我们短时间,难以摸清楚的。

所以,在管理团队的时候,需要协调成员间的关系,特别是绩效的分配、产品结果的责任人等。

管人既要管理好,也要充分挖掘各成员的潜力。产品的工作内容有时也充满变数——紧急的需求、突发的异常等,这些都需要团队能协调好人力,应付自如。

针对,这些工作上变动的管理,团队也应该做好预案,使人和人、人和工作,能够顺畅连接起来。

本文,更多是我个人的一些经验,和同行交流后的总结。我个人在这个领域,参考了很多「启示录」作者Marty Cagan的理论和经验。大家可以找找他的演讲和文章来学习。

当然,这些对于大家只是具备参考价值,产品团队的管理依赖的是实践和经验,聊这个主题的人并不多。主要是由于,能建立产品团队的公司需要一定的业务规模,能胜任产品团队管理的人也不多。

对于大型团队的管理,可能文中很多内容并不适用。大型团队,面对业务场景不同,业务规模不同,人员架构不同。管理是更加复杂的。

很多产品由于迟迟不能上线,或者迭代不够敏捷,而贻误战机。产品团队管理,也是确保需求落地很重要一环。落地,指的是按时、保质、保量的交付产品。同时要,达到制定好的业绩指标。

产品的工作,就是凭空造船。至于船好不好使,是需要船打造出来后,去海里验证的。所以,产品团队管理的质量的评判,最重要的是产品的市场表现。

产品团队管理的核心是,变得敏捷,信息透明,结果导向,明确的产品目标,探索产品的边界。

#专 栏作家#

产品小思考,微信公众号:产品小思考,人人都是产品经理专栏作家。擅长行业业务分析,设计行业方案,设计B端产品架构。主要关注医美、医疗行业,涉及HIS、CRM和各类业务系统产品。

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